「きっちり足に合った靴さえあれば、じぶんはどこまでも歩いていけるはずだ。そう心のどこかで思いつづけ、完璧な靴に出会わなかった不幸をかこちながら、私はこれまで生きてきたような気がする...」という書き出しで始まる「ユルスナールの靴」は、イタリア文学者、須賀敦子さんの最後の著書でもあった。

　 三十年も前のことだが、私は、アメリカ出張の折に、たまたま通りかかった店でイタリア製の靴を買ったことがある。私のような不格好な足にもうまくフィットし、履き心地の良い靴であった。デザインもさることながら造りもしっかりしていて、あのような履き心地の良い靴にはあれ以来出会えないでいる。
　須賀さんも本文中で触れているが、下駄の文化に育ったためだろうか、常に一回り大きな靴をあてがわれる時代の為だったからだろうか、私もいまだに自分の足にぴったりと合う靴に出会えないでいる。

　さて、日本政府が公的資金を投じてまで救済した半導体大手のエルピーダメモリ株式会社の再生が、米国マイクロン・テクノロジーに委ねられることになった。かつて世界を席巻したＤＲＡＭ（代表的な半導体メモリ）市場から、国内メーカーが姿を消すことになったが、かつてこれを誰が予想しただろうか。
　半導体の製造現場では、技術のみならず品質とコストの両立に向き合わなければならない。ＤＲＡＭのような先端ラインは設備コストが上がり、資金力があり、数を売り上げるところに寡占化される。エルピーダのケースは、お金と数で負け、行き先も見えぬ細道に入り込んでしまった結果という見方もできる。

　これまで私たちは、時々のベスト・ノウン・メソッド（Best Known Method）を追求してきた。わかりやすく言えば、いつも外部に自らの足にフィットする靴＝生産方式を求め続けてきたのだ。トヨタ生産方式、ジャストインタイム(リーン生産方式)、ＴＱＣ (トータル・クオリティ・コントロール)...など、 現実に私たちは、その時々のベスト・ノウン・メソッドを実践してきた。にもかかわらず、このところ、ボリュームゾーンからの日本企業の撤退が続いている。

　永続性のある企業経営をしていくためには、たとえ好景気にあっても「強いところが危ない」という危機意識が必要だし、自ら進んで変革することが何より必要である。その意味でも日本はいま、自分達が持つ経営資源にフィットした最良の靴とは何なのか、足元を見つめ直す時を迎えているのかもしれない。

　イタリアで暮らし、靴の文化に触れた須賀さんは続けて問う。

「行きたいところ、行くべきところぜんぶにじぶんが行っていないのは、あるいは行くのをあきらめたのは、すべて、じぶんの足にぴったりな靴をもたなかったせいなのだ、と。」

　最良の靴とは歩むべき道とともにある。足元を確かなものとし、新たなる道＝ビジネスモデルを切り拓いていってほしい。

　先日、以前から親交のあった社長さんと新幹線に同乗しました。この会社は、北信に工場を持ち、大物の金属加工を得意としています。
「山岸さん、昨今は厳しくなりましたね。昔は、仕事があり利幅もありました。しかし今は仕事が少なくあっても利幅がなく、大変な時代です。技術のハードルも高くなって、地域でトップは無論のこと、この分野では、日本でもこの会社・・・と言われるようにならないと仕事がこなくなってきました。」

　以前この会社を何回も訪問し、様々な相談にのってきました。当時を思い出し懐かしく話をいたしました。

　その話の中で「昔は農家の長男を雇うことが多かった。親と同居していて住宅の心配も無く、賃金もそれなりで良かった。今思えば、当時の経営は甘く、のんびりした雰囲気でしたよ。」

　その当時企業を訪問した際よく出た話に、「長男企業」、「次男企業」・・・などとの呼び名がありました。
　長男企業とは、従業員には兼業農家等の長男が多く、のんびりした雰囲気で、賃金もそれなりでよかった。長野県には、このような企業が数多くありました。
　それに対し、次男は、親から離れ、新しく住宅も立てなければならず、勢い仕事に対する姿勢が積極的で賃金も充分出す必要がありました。このような次男の多い企業のことを、次男企業などと言っていました。

　社長は、「今は長男企業ではやっていけませんよ。私ども程度の会社でも、職場は殺気立つほどの雰囲気ですよ。大変な時代となりましたね。」

　最近は長男企業、次男企業などとの呼び名は、聞かれなくなって死語となってしまいました。
　この社長との様々な話の中で、企業にとって大変厳しい時代を迎えていることを、今更のように痛感した次第です。

　最近のメディアによりますと、ユニクロは中国に1,000店舗を展開、佐川急便はベトナムに進出、ユニチャームもインドで販売開始、イオンはベトナムへの投資が1200億円に拡大、ツヴァイはタイで婚活事業に参入。また、教育分野でも、公文のインドネシアの教室は550に、学研はアジアで日本語教室、ベネッセもアジアで幼児教育塾をスタート。ドラッグストア業界でもアジアに大量出店、更に良品計画、ワタミ、吉野家等小売・外食産業の海外出店数が国内を逆転する等々、大手企業やサービス業各社のアジア進出が大きく報じられています。これらは国内の需要の低迷に見切りをつけ、巨大な中間層が生まれようとしているアジアへの関心の高まっていることを実感するニュースです。

　一方、労働生産性という指標があります。これは、労働者1人当たりがうみ出す稼ぎ高（付加価値）や生産の効率性・・・を指しています。企業の利益や従業員の賃金、更には経済成長の推進力につながる重要な指標です。
　報道によりますと、我国の労働生産性は、OECDなどの先進国34か国中第20位と極めて低い状況にあります。特に、米国を100％として比較すると、全業種では67％ですが、自動車、電機等は高いものの、内需型の商業サービス業などでは極めて低く「我国の労働生産性全体の足を引っ張っている。」とも言われ、これらの向上が産業構造上最大の課題となっています。

　前にも紹介致しましたが、東京大学の戸堂教授は「企業が国際化して海外とつながることで、新しい技術や知恵を生み出して成長する。」と、国内にとどまるよりも進出した企業の方が発展していると言っておられます。
　当然海外では、国内と違い社会や経済の仕組み、商習慣、制度等が全く異なります。その中で、リスクをとって、良いサービスや商品を安く提供して厳しい競争に打勝ち、より効率的で高い付加価値をうみだす強い企業に生まれ変わることが期待されます。そのノウハウが、会社全体に広がり労働生産性の向上につながるものと思います。
　「スポーツ選手が強くなるためには、地区大会を目指すのみでなく、オリンピックを目指せ。」と言われていますが、海外進出も一面同じことが言えましょう。

　このような商業サービス業等の海外進出は、人口減少時代に入り需要が拡大しない経済環境から抜け出るとともに、我国経済の最大の課題であるこれら業種の低生産性を改善するための一つの手段となりましょう。
　更には、農業や医療等の他の業種の海外進出や、アジアのみでなく欧米等先進諸国への進出も大いに期待されます。
　加えて「日本の常識は世界の非常識」とか、「日本の社会は内向き化し、益々ガラパゴス化している。」とも言われており、このような他流試合が社会経済全般に良い波及効果をもたらすものと思います。